企业员工执行能力提升的意义和方式

执行，向着一个目标执着地行动，并达到满意结果的行为与能力。换而言之，执行是如何有效完成任务的学问。执行力，一个组织系统执行的能力，企业中不是每个人都是执行的人才，但是企业可以通过系统建造，形成具有执行力的组织。执行与执行力的区别是战略与执行的关系。  

     在中国企业中常见的执行问题是文化理念在天上，但员工的行为在地上，好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果。企业制度形同虚设，一到执行就变形、走样。组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，效果不佳；企业家角色错位，事必躬亲，而下属不承担责任，闲而埋怨；组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成；组织机构自我繁殖，人浮于事，组织的协同力不足，效率下降，整体执行力差，从而造成即使有了明确的目标，也沒有人把它当回事。可见，执行本身一门学问，因为人们不可能通过思考而养成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

     执行力是今年企业管理关注焦点。《执行》一书仅在美国销量就高达30万册之多！因为它一针见血地点出了企业当前潜藏的危机。为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? ——执行力不足！为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？——执行力不强！为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？——执行力流失！为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ ——执行力黑洞！为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ ——执行力危机！为什么您的下属听了很多的培训课程却没有取得实效或效果？——没有执行，所有目标都是一纸空文！

  而事实上，企业执行力不佳的原因：1领导干部没有以身作则，2检查监督不到位，没有常抓不懈，3与考核分配没有挂钩，与个人发展没有挂钩，体系与机制设计不合理，4对基层缺少必要的培训与指导，执行者缺乏必要的能力，5缺少必要的量化工具，执行缺乏依据。总结起来说，执行是有方法和标准的，执行要靠机制保障，执行要落实在领导干部身上的

     如何提升企业的执行能力。方向保障——目标的科学与决策；程序保障——组织角色的重新界定与划分；制度保障——管理制度的科学设计与调整；人员保障——如何选拔合适的人员；机制保障——在现存用人机制下的管理机制设计；文化保障——危机文化与凝聚力文化对执行力的影响；检查监督——后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。

     细分企业不同层次员工与执行力的关系可以看到：高层领导在企业执行过程中扮演双重角色，既是决策制定者，又是执行者；既要授权，又要承担授权产生的责任，还应该关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。也是需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬。一个企业成功与否，高层领导起到７０％的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。作为公司的管理者，在工作中表现出的远见和技能、品质和价值观，对公司的业绩至关重要。企业的执行力不足，问题往往首先出在高层。

     中层管理者是企业执行系统的“脊梁”。要去协助大脑和执行命令到“四肢”——基层员工。中层管理者的核心价值是执行能力。准确的角色定位，是中层管理者之行力的关键。中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的工作是协助而不是控制。中层经理人员的能力体现在弄清楚上司希望你做什么，以此为目标来把握做事的方向。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。中层经理人员还要善于指挥部属工作，要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系。也要考虑指挥的方式，清楚指挥的艺术，是使下署能够自我指挥，形成合作与协调能力。这其中不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共同协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。事实上较好的协调关系是实现共赢。中层经理人员需要了解实情的来龙去脉，因果关系，从而找到问题的真正症结所在，提出解决方案，并具备学习与创新能力，不断从工作中发现问题、研究问题和解决问题。解决问题的过程是向创新迈进的过程。

     一线直接执行者是指那些在现场指挥操作人员完成任务的基层管理人员。直接执行者核心工作：要达到绩效目标，即完成任务；第二是要培养开发下属员工；建立执行机制，有效现场控制。

    应该讲，无数的人拥有卓越的智慧，但只有懂得如何执行的人获得成功。事实上，企业需要的是懂得执行，拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到滿足。而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续強化自身的实力。